什么使競爭優(yōu)勢可持續(xù)？

如果您深入研究上述波特分類，您會發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢不僅歸結(jié)為特定品牌的價值主張，還歸結(jié)為傳遞該價值主張的方式?？紤]到這一點，我們看到企業(yè)經(jīng)常引用的一系列理念是其競爭優(yōu)勢：問題是，這些能力中的任何一項都很少能單獨成為競爭優(yōu)勢。即使你可以現(xiàn)實地聲稱某一項能力是你的競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢很少能長期持續(xù)下去。沃倫·巴菲特曾經(jīng)說過：“投資的關鍵在于確定一家公司的競爭優(yōu)勢，最重要的是，這種優(yōu)勢的持久性。”

競爭優(yōu)勢必須是可持續(xù)的，或者用巴菲特的話來說就是“持久的”，如果它要有任何優(yōu)勢的話。也就是說，它必須經(jīng)受住時間的考驗，包括市場波動和新競爭對手的進入。讓我們仔細看看上述幾個功能，看看它們本身是否真正可持續(xù)，首先從價格開始。如果一個品牌聲稱提供其垂直領域內(nèi)成本最低的產(chǎn)品或服務，那么這種說法只能在短時間內(nèi)抵擋新競爭對手的進入。當新競爭對手出現(xiàn)并以更低的價格提供相同產(chǎn)品時，必然的策略是進一步降價。但是，當競爭對手進一步降價，或者當新品牌進入該領域并提供更低的利潤率時，會發(fā)生什么情況呢？

您會發(fā)現(xiàn)，價格差異化很快就會演變成所有品牌之間的競相壓價競爭。因此，它并不構(gòu)成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。速度或技術等能力也面臨類似情況。亞馬遜和其他大型零售商已投入數(shù)十億美元，持續(xù)努力將送貨時間縮短至幾小時甚至幾分鐘。品牌與這些企業(yè)的物流能力競爭已不再現(xiàn)實。這不僅僅是價格和交付。選擇任何一項能力作為競爭優(yōu)勢的問題在于，總會有另一個品牌擁有更優(yōu)越的主張。這些類型的優(yōu)勢很少能經(jīng)受住市場長期壓力。沒有一個可以說是天生可持續(xù)的。那么，如何才能創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，讓像沃倫·巴菲特這樣的投資者垂涎欲滴呢？答案是：開發(fā)一個多方面的差異化框架。

如何創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢

到目前為止，我們已經(jīng)研究了三種實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方法，解析了這些戰(zhàn)略所需的一些個體能力，并發(fā)現(xiàn)任何個體能力本身都很少能夠經(jīng)受住時間的考驗而成為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么，如何創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？通過開發(fā)一個多方面的框架，您相對于競爭對手的優(yōu)勢在于三個差異化因素的交匯處。

要建立并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，首先要確定品牌的三個關鍵因素：

1. 價值

您的企業(yè)提供的真正價值是什么？您的產(chǎn)品或服務可能為客戶提供數(shù)十種功能或優(yōu)勢，但它們最終解決的問題是什么？例如，如果你提供分析平臺，那么讓你的產(chǎn)品獨一無二的花哨功能并不構(gòu)成它提供的真正價值。它的真正價值在于它讓你的客戶有信心做出明智的商業(yè)決策。

2. 客戶

您的客戶真正需要什么？您的客戶喜歡的東西有很多。當經(jīng)濟形勢良好、物產(chǎn)豐富時，客戶會為各種很酷的功能付費。但是，當下一次經(jīng)濟衰退不可避免地出現(xiàn)時，您的客戶還需要什么呢？您能提供哪些對客戶的業(yè)務必不可少的產(chǎn)品呢？超越市場波動的滿足客戶需求的解決方案是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的第二個基本要素。

3. 競爭

您比其他企業(yè)做得更好嗎？每個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢，這就是他們成功的秘訣。無論是專業(yè)化、效率還是服務，找出您比其他企業(yè)做得更好的一件事，是確定您可持續(xù)競爭優(yōu)勢的最終視角。這是一個獨特性至關重要的領域。事實上，一家企業(yè)很少真正在多個方面都表現(xiàn)出色。看看運動員、音樂家、藝術家——那些達到專業(yè)專家地位的人通常都擁有一項獨特的學科，他們在這方面比 99% 的人口都優(yōu)秀。你的企業(yè)有什么獨特之處？

您提供的真正價值是什么？您的客戶真正需要什么？沒有人能比您做得更好？回答這些問題是發(fā)展可持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬無一失的方法。您可以提供世界上最有價值的產(chǎn)品，并以遠遠超越競爭對手的方式生產(chǎn)它，但如果您的客戶并不真正需要它，您就沒有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；蛘?，您可以提供一種本質(zhì)上有價值的服務，以滿足理想客戶的持續(xù)需求，但如果競爭對手能夠更快或更有效地滿足相同的需求，那就沒有什么優(yōu)勢了。歸根結(jié)底，你的公司可能有九件事情做得非常好。你的客戶可能迫切需要其中三件。但只有其中一件你做得比其他任何人都好。這就是你的競爭優(yōu)勢。這個多方面的框架滿足了作者布萊恩·特雷西所說的商業(yè)競爭優(yōu)勢的最終標準：一個“可感知、可推廣、市場愿意為之買單”的主張。

為什么品牌是終極競爭優(yōu)勢

一瓶可口可樂體現(xiàn)了品牌作為競爭優(yōu)勢的力量，確定競爭優(yōu)勢是任何品牌必不可少的一步。但這只是制定全面品牌定位框架 的眾多步驟之一。這是因為充分利用明確競爭優(yōu)勢的唯一方法是圍繞它打造同樣強大的品牌。事實上，如果一切順利，強大的品牌永遠是最終的競爭優(yōu)勢。要理解這一觀點，我們首先需要定義什么是強大的品牌?？鐕袌鲅芯抗綤antar Millward Brown將強大的品牌定義為：有意義：它更具吸引力，激發(fā)更大的愛，并滿足顧客的期望和需求。與眾不同：它以積極的方式獨一無二，并保持領先地位，為消費者帶來利益。突出：人們會自發(fā)地想到它是滿足關鍵需求的首選品牌。綜合起來，這三種品牌屬性可以在所有世界上最有價值的品牌中看到——從 Target 到星巴克再到 Salesforce。它們推動了品牌的投資回報率，解釋了為什么客戶總是愿意開得更遠一點，等得更久一點，花更多的錢去他們喜歡的品牌。在他的報告《我們?yōu)槭裁床贿@樣做？》中，傳奇的全球營銷顧問彼得·菲爾德這樣總結(jié)強大品牌無與倫比的優(yōu)勢：“在幾乎沒有其他競爭優(yōu)勢的世界中，品牌建設可以帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。通過創(chuàng)建和強化品牌的理想聯(lián)想，公司可以創(chuàng)造對其產(chǎn)品的需求，即使他們與競爭對手相比沒有明顯的優(yōu)勢。”

菲爾德在這里提出了一個至關重要的觀點，那就是，如今在大多數(shù)行業(yè)中，競爭企業(yè)之間的實際差異很小。例如，可口可樂和百事可樂之間的明顯區(qū)別是什么？ 同一種口味的細微差別，其相對優(yōu)越性完全是主觀的。 這兩個品牌各自的競爭優(yōu)勢歸結(jié)為一種能與客戶產(chǎn)生深刻而持久共鳴的品牌體驗。正如我們將在下文中看到的，客戶之所以選擇蘋果產(chǎn)品而不是三星產(chǎn)品，并不是因為蘋果在技術上更勝一籌。他們之所以選擇蘋果產(chǎn)品，是因為他們希望與蘋果品牌聯(lián)系在一起。他們在蘋果身上看到了自己最好的一面：一個聰明、有創(chuàng)造力、略帶叛逆精神的專業(yè)人士。很難量化蘋果相對于競爭對手的優(yōu)勢有多大，這純粹是因為它通過其直觀、富有想象力和徹底一致的品牌培育出的品牌資產(chǎn)。